日前，東華集團專門召開流水線開機率發(fā)表會，各制造部門流水線項目負責人在會上分別匯報了各部門生產(chǎn)流水線開機率情況和取得的成效。

      東華集團從2011年開始聘請日本專家指導，在汽摩鏈事業(yè)部率先開始引進流水線生產(chǎn)方式后，效果逐步凸顯，其他事業(yè)部也在日本專家的培訓指導下結合TPS活動開展，設計并制定了適合各類產(chǎn)品制造的生產(chǎn)流水線方案和計劃，結合逐步推行的“機器換人”，成效顯著。到目前，東華各制造部門已經(jīng)建成了91條生產(chǎn)流水線，都取得顯著成效，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展奠定了基礎，同時穩(wěn)步邁向“工業(yè)4.0”。

      在制造業(yè)的歷史上，人類已經(jīng)經(jīng)歷了三次工業(yè)革命，工業(yè)革命的每一次展開，都會帶動科技和產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，讓人們的生產(chǎn)、生活發(fā)生翻天覆地的改變。如今制造業(yè)已經(jīng)迎來了以智能化生產(chǎn)為主題的第四次工業(yè)革命，如何抓住“工業(yè)4.0”的發(fā)展先機，成為了所有制造業(yè)企業(yè)的重中之重。東華為了在“工業(yè)4.0”的大背景之下拔得頭籌，完成傳統(tǒng)制造向智能制造的發(fā)展，開始了一系列“以機換人”的改造項目。

      東華集團眾多制造部門中，盾牌事業(yè)部是流水線生產(chǎn)方式項目中的佼佼者。日前，筆者來到了盾牌事業(yè)部裝配車間。一走進車間，就看到了兩條不同的生產(chǎn)流水線，一條生產(chǎn)流水線上只有兩名工人正在作業(yè)，而另一條生產(chǎn)流水線是還沒有實現(xiàn)“人機分離”和“以機代人”的生產(chǎn)方式，則有五名工人正在作業(yè)。“原本這條流水線如你看到是要五個人進行作業(yè)，而現(xiàn)在我們通過流水線化生產(chǎn)模式，以機代人，現(xiàn)在只需要兩名工人就可以了”，盾牌的錢文孝總經(jīng)理向筆者介紹到。而這正是東華向工業(yè)“4.0”邁進的第一步，以流水線化的生產(chǎn)模式，先達到 “以機換人”的目的。

     錢文孝告訴筆者，盾牌在三年的時間內(nèi)，先從改善生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，打好基礎做起，之后盾牌鏈條對每一步生產(chǎn)工序進行改進，逐步實現(xiàn)人機分離，實現(xiàn)每一道工序的自動化作業(yè)。經(jīng)過5次流水線作業(yè)的布局調(diào)整與工序作業(yè)改善，目前形成了14條全自動標準鏈條生產(chǎn)流水線和10條半自動非標鏈條生產(chǎn)流水線。流水線作業(yè)首先不斷改善了生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境與員工的行為習慣，且大大降低了員工勞動強度、提高生產(chǎn)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質量、保障安全生產(chǎn)，特別是使生產(chǎn)場地與空間利用率達到最大化、減少了生產(chǎn)現(xiàn)場在制品庫存量，盾牌裝配作業(yè)場地只有3000平方不到，原先設定每月只有600萬產(chǎn)能，推進流水線作業(yè)后，現(xiàn)在已達到每月1000萬的實際產(chǎn)能。

     生產(chǎn)流水線的推進，對開機率管理有更高的要求，如今盾牌的生產(chǎn)流水線已經(jīng)取得了不錯的開機率，14條流水線的平均開機率接近75%，這是一個什么樣的成果？錢文孝初步估計，這為企業(yè)起碼能提高10%的產(chǎn)能。而事實上，在推行流水線生產(chǎn)之后，盾牌的勞動生產(chǎn)率每年都在不斷提高，人均勞動率也從2010年的人均36.7萬元上升到了2014年的人均61.52萬元。

     在談到制造業(yè)在“工業(yè)4.0”的大背景下的轉變時，錢文孝表示，如今盾牌鏈條的生產(chǎn)流水線要實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化管理，之后再逐步向智能化邁進，邁向“工業(yè)4.0”需要一個很長的過程，但是盾牌會腳踏實地一步步地走，慢慢進步，最終一定會讓工人徹底扔掉榔頭，以按鈕開動流水線，實現(xiàn)傳統(tǒng)制造向智能制造的轉變。

      后續(xù)，東華鏈條集團會逐步在傳統(tǒng)制造過程中，持續(xù)推進智能制造，最終實現(xiàn)“工業(yè)4.0”的目標，以持續(xù)引領中國鏈傳動行業(yè)不斷發(fā)展，使中國成為世界鏈傳動強國。

盾牌機裝流水線改善中