一直以來，“東方不亮西方亮”都被視為企業多元化及國際化的原始驅動力，然而，東華集團的實踐卻已超越這一尋常智慧，其不同業務、市場板塊之間更像是一串咬合緊密的“連環套”：相互為守，又彼此助攻。

　　宣碧華點燃一支香煙，往身后的棕色沙發靠了靠。面前的瓷杯中，片片清茶隨著開水的注入翻騰起舞，復又平靜。

　　“現在想來，這家公司真的是‘非我莫屬’。”5月的一個下午，在位于江蘇常州的辦公室中，東華集團董事長宣碧華侃侃而談，“別人就算提前知道消息也沒用！”

　　宣碧華所說的“這家企業”，是德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO（科波），去年底，它已被東華集團以近千萬歐元全資收購；今年1月1日起，雙方正式開始協同作戰。

　　多年以來，宣碧華的內心深處一直隱藏著一個夢想：要讓“鏈條大王”的前綴不再是“中國”，而是“世界”。并購KOBO或許是宣碧華一直在等待的那個爆發點，理想中的產業王國已經越來越近了。

這邊塵埃剛剛落定，那邊戰鼓聲又起。最近幾個月以來，東華一直在跟一家日本鏈條公司談判，探討參股合作的可能，估計不久后就會有結果。此舉一旦成功，東華將與鏈條行業的世界老大——椿本株式會社成為鄰里，短兵相接。

　　“其實，日本的許多企業也都對這家公司感興趣，但他們就是愿意跟東華合作。”宣碧華的聲音平緩、柔和，“談笑間，攻城略地”。

　　然而，就在五六年前，這一切還是“連想都不敢想”的事。那時的東華，還沉浸在為國際巨頭OEM的興奮中，樂此不疲；如今，它卻已經將并購的觸角延伸到這些曾經的“上帝”家中，進行全球資源的整合了。

這看上去似是一出乾坤倒轉的好戲。但細究下來，一切不過是水到渠成。

宣碧華與ＫＯＢＯ總經理簽約后合影

 

 

“……不走也得走，否則……最后連怎么死的都不知道。”

 

　　多年之后，當有人書寫東華集團的歷史時，2010年將會有一個特殊的稱號：“國際化元年”。這不僅是德國、美國等海外全資子公司的相繼成立，也不單單是一兩起跨國并購的發生，而是一股歷經十幾年積淀的力量在各種因素交互作用下的發酵、升華，造就了東華如今銳不可當的國際化之勢。

　　有些創業者一開始就有宏偉的藍圖，并善于將其拆解為一個個小目標逐步實施；還有一些創業者信馬由韁，興之所至，開疆拓土。宣碧華則是二者的雜糅。1992年，當他帶領七個弟兄、依靠兩臺陳舊的機床起家時，并沒有料到會有今天。然而，當東華一路跌跌撞撞的走來，忽一日環顧四周，卻發現自己已經執國內鏈條行業之牛耳，“鏈條大王”之名也不脛而走。還沒來得及細細品味榮耀的滋味，一絲成長的焦慮已悄悄潛入宣碧華心中。他開始花更多時間思考：中國制造在全球中的分工及地位如何？東華處于產業價值鏈的哪里？今天吃的這碗飯十年以后還有沒有得吃？

　　十幾年的摸爬滾打，從最初無意識的行動，到如今有意識的求索。其實很難在這兩者之間找到一個明確的時間節點。更何況，即便在當初的“無意識”中，也隱藏著那么幾分獨到的眼光與志向。

　　1994年，當同行們還在國內市場低價血拼時，剛剛成立兩年的東華就通過了質量認證，開始尋求海外出口。那是一個要求苛刻的市場。“當時國內的鏈條只要能用就行了，但國外客戶的要求嚴格到什么程度呢？——只要拎起來中間有個疙瘩，他就投訴！”回想起當年，東華鏈條副總經理袁立華仍感慨不已。

　　國際市場上不同的游戲規則也讓東華吃了不少苦頭。比如，如果一批貨中有一個不合格品，就得全部賠償—— 這在當時的中國是不可想象的，幾乎沒有企業愿意承擔這樣的風險。那么，宣碧華為何一定要帶領東華走向這條艱難的道路呢？

　　“當時國內客戶對質量不那么重視，主要拼價格；但在國際市場上，有質量一般就會有價格，利潤率高一些， 回款也比較順暢。”袁立華解釋道，“也正是這種外在壓力，逼著東華不斷提升產品質量，并先于國內同行了解國際市場的游戲規則。”

　　于是，順理成章的，當跨國巨頭們進行產業轉移到中國尋求合作時，他們選擇了東華。在過去的十多年里，東華幾乎為行業內所有知名公司做過O E M——到德國漢諾威工業展上走一圈，就會發現，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來的是市場結構的變化，外銷比重越來越大，逐步增長到60%以上。

　　《圣經》中奉勸其信徒：你們要走窄門。東華拓展海外出口的實踐也證明了這一點：一些看起來容易的路，往往最難走；反而是那些看似艱難的路，一旦找到突破口，就會越走越寬。找到“窄門”，需要的是眼光；走進窄門，則需要勇氣。對1994年的東華來說，為國際巨頭O E M、讓產品走出去是一道窄門；15年后，冒著訂單下降的風險，讓“東華”的自主品牌打入歐美市場，又是另一道窄門——世易時移而已。

一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。

　　“這個很正常，一個上升一個下降，看怎么彌補。” 宣碧華說，“（國際化）這一步不走也得走，否則永遠被壓榨，最后連怎么死的都不知道。這一點要想清楚。”

　　效果出人意料的迅速。2009年4月，東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業展，就是這場“處女sh ow”， 引來了與KOBO的一段姻緣。

　　《中國機電工業》：您覺得對一家企業來說，全球化的生存是不是必須的？

宣碧華：要看企業所在行業的市場，如果市場是全球的，那基本上是必須的。當然還要看野心大不大，有沒有足夠的能力等。在國內做國外生意的很多企業，并不真的了解國外市場，也不知道最終用戶在哪里，只見到來采購的人，一般都是O E M、集成商等，如果把他們當成真正的客戶，那永遠是被壓低的。從鏈條行業自身的發展來看， 東華一定要國際化，“掀掉一個天花板，跨過一道玻璃墻”，加入到一個更大的游戲圈中。

　　　　　　　　　　　　　　東華德國公司外景

“文化整合是沒事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”

 

　　人們常說，曠日持久的并購談判是對一個人毅力和耐力的考驗，但從宣碧華那里似乎感覺不到這一點。

　　“大概價格多少？”

　　“能不能分期付款？”

　　“團隊能不能保留？至少你本人能不能留任五年？”

　　……

　　在去年的漢諾威展上，K O B O總經理找到了宣碧華， 問他是否對收購K O B O感興趣，宣碧華回答說當然有。于是，兩人就在附近的一所咖啡館里，就以上幾個關鍵問題進行了交流。同年7月底，并購項目啟動；11月18號，正式簽約。

　　《中國機電工業》：東華收購KOBO的核心談判只用了4 個月，有沒有投資銀行的協助？

　　宣碧華：在這個行業混了這么多年，信息幾乎是全球共享的，就這么多鏈條企業，家長里短，彼此都清楚，不可能忽悠我們，所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說，評價一家企業是否值得購買，看如下三點：第一，市場調查，發展前景、潛力等；第二，技術調查；第三，實物資產、凈資產等。市場和技術請其他公司可能還不如我們自己判斷得準確，剩下那點兒實物資產不調查都沒有關系，我們更看重的是前面兩個，至于現在家里還有多少家具家電，都是無所謂的事。更何況，在協議中，我們已經進行了利益捆綁，K O B O的管理團隊是要付經營責任的（并購金分期付款條件與經營業績掛鉤），他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們，否則，第二年報表出來很差大家都不好過。更重要的是，我們要達成一個共同的愿景，我直截了當地告訴他們：東華的夢想就是做全球第一，你們加盟東華，將來也是第一的一分子！他們很高興，也相信東華。

　　《中國機電工業》：為什么會覺得K O B O“非我莫屬”？

　　宣碧華：首先，我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司，歷史悠久，但它并沒有國際化，這些年來，隨著其客戶走向全球，市場已經在慢慢流失，再加上2008年金融危機的打擊，就支撐不下去了。這樣的一家企業，它要尋找怎樣的合作伙伴呢？第一，找地區，一定是中國、印度等發展中國家；第二，找企業，是否能給它帶來新的生命力？是否有對接的能力？同一層面上的企業只有競爭，有差異才有合作，東華和K O B O曾是多年的客戶關系。第三，找老板，得投緣。所以，中國、東華、宣碧華，我們三個條件都滿足了！雙方都看到了這一點，所以價格很合理，我幾乎沒有討價還價。既然看好的是未來的發展，還有必要為了結婚前嫁妝的多少斤斤計較嗎？

　　《中國機電工業》：跨國并購中的文化差異重要嗎？ 所謂的文化整合是不是個偽命題？

　　宣碧華：如果在并購中研究文化差異，那就走進了一個誤區。文化差異只是表象，實質還是企業的能力問題。在并購中講文化整合，是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因，有三點：第一，血緣。雙方對行業的理解是否在同一個層面？第二，利益。這個是全球沒有差異的，只要80%的利益能捆綁在一起，至于其他的，求大同存小異，問題不大；第三，臭味相投。價值觀、對商業的理解程度比較接近。

　　我的感受是，在并購國外企業中，實力、能力、毅力和耐力都得兼備。實力主要體現在資金上，能力體現在從談判到決策中，同時要去掉快速賺錢的心態，做好長期投資的準備。一些跨國并購的失敗，是因為對所在行業的規律沒搞清楚，一開始對要買的企業就沒有判斷好，最后卻拿文化差異當幌子，那純粹是忽悠人。

　　宣碧華之所以對并購有如此獨到、透徹的見解，與其自身的經歷密不可分。自2003年以來，宣碧華已率領東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風農機和興化齒輪等三家企業，其整合過程跌宕起伏，自然感觸頗深。以東風農機為例，短短六年時間，銷售收入已經從并購初期的2億元增長到13億元，早已超過了東華賴以起家的鏈條，一躍成為集團的第一大業務。更值得一提的是，東風農機不僅“噸位”增加了，體格也變得更強壯。

　　“東風原來的產品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機，那么龐大的企業，那么多技術人員，干的卻是跟家庭作坊一樣的產品，明眼人一看就知道維持不下去。”東風農機總經理徐小林說，“宣總來了之后，提出兩個戰略重點：第一，產品結構調整，開發高附加值的輪式拖拉機；第二，市場結構調整，拓展外銷渠道，打入國際市場。”

　　如今，在東風農機的業務構成中，高品質的輪式拖拉機已經取代傳統的手扶拖拉機，成為公司的第一大收入來源（約占70%）；并順利進入包括歐美在內的100多個國家，外銷比重超過30%。

　　遙想當年，東華鏈條不過是東風農機的配套商而已。然而，就是這樣一家零部件生產商，卻波瀾不驚地整合了原本是其客戶的主機制造商。除了上述宣碧華自言的“并購理念”外，這里還隱藏著什么不為人知的秘密嗎？

東華美國公司外景

 

“我喜歡挑戰，但也求穩……不同業務之間，相互為守，又彼此助攻……”

 

　　在東華集團的戰略版圖中，東風農機可謂任重道遠：一方面，要將現有的拖拉機品種系列化，開發高附加值的大馬力輪拖；另一方面，隨著半喂入式聯合收割機、高速插秧機等新品的陸續亮相，東風農機正在謀求由單一的拖拉機生產商向綜合農業機械制造商的轉變。

　　徐小林曾分析過制約東風農機發展的瓶頸，他發現，最關鍵的因素就是人力資源——畢竟，技術也好，產品也罷，都是人干出來的。要想在高手林立的國際舞臺后來居上，除了在國內廣納賢才外，需要國際高端人才的參與互動。怎么辦？東風農機也曾考慮過直接“進口”研發人員，但又遇到新的問題：高額的成本、政策限制倒在其次，更重要的是平臺，“老外們”所需的工作環境和手段都與國內不同！

　　“現在，東華鏈條并購KOBO之后，一切都解決了！”徐小林高興的說，“很多事情都可以做了，不是光在家里想想了。”

　　等一下，這不是東華鏈條的并購嗎？跟東風農機有什么關系？

　　今年1月1號起，東華正式入主德國KOBO；這月中旬，宣碧華就借考察之際主持召開了東風農機開發歐洲市場的專題討論會，地點就選在KOBO公司總部——不用說，KOBO總經理及其他高管都是與會者。

　　“（東風農機）歐洲市場開拓小組已經成立，國際研發團隊也在招募中。”宣碧華的語氣不急不緩，似有成竹在胸，“通過購買KOBO，實際上等于將東風農機的研發也往前推了一步。以后，這些外國專家就在歐洲上班，即降低了我的費用，也提供了他們的方便。”

　　自從融入東華集團的大家庭之后，東風農機這種“搭便車”的行為，已經不是第一次了。早在2004年，整合剛剛開始時，宣碧華便將東華集團最核心的資產——他自己——挪到了東風農機的所在地常州；隨后，東華鏈條的銷售網絡、在國際市場打拼多年的理念，都慢慢滲透進東風農機體內。一個可以佐證的例子是，這幾年來，東華鏈條的經銷商大會都在東風農機召開，“要讓東華的經銷商知道：你們又有新選擇了。”

　　在東華鏈條的強力協助下，東風農機的網絡發展得很快：隨著產品打入歐美市場，國際經銷商也穩步增長到200多家；至于國內，就更是遍地開花了。

　　“我感覺，企業與企業之間的競爭就是團隊之間的競爭，老板之間的競爭，無所謂有錢沒錢，關鍵是調配資源的能力。”徐小林說。

　　如今，東風農機已經在歐美市場撕開了一道裂縫，但要想在此站穩腳跟，還得下一番功夫。早在去年與KOBO談判之初，宣碧華就一直有意無意地想：還有哪些資源可以互相取用呢？

　　在德國總部外，KOBO在波蘭還有一家分廠為其提供配套。目前，波蘭工人的工資水平只有德國的四分之一，但根據相關法令，2014年之后將實施同工同酬。如果那時還做現在這么低附加值的產品，肯定難以為繼。在考察中，宣碧華發現，波蘭的這家分廠說起來是為KOBO配套，但實際制造的產品并非只有鏈條零部件，還有其它農機具；并且，波蘭的產業工人素質也很高。于是，宣碧華心念一動：如果將東風生產的拖拉機零配件拿到這里來組裝，不是很好？這樣，一方面，可以貼近目標市場，按照歐美客戶的特殊需求進行產品的優化改進；另一方面，也能反過來促進零部件制造的更加精良。

　　“國內生產的零部件，自己組裝是發現不了問題的，但讓別人一組裝，就全暴露出來了。”宣碧華說，“這樣幾個來回之后，質量就提上去了。”

　　東華鏈條也好，東風農機也罷，在宣碧華的眼中，都是一盤棋。毫無疑問，當一顆棋子率先攻入敵營后，其它棋子的騰挪空間就更大了。

　　“喜歡挑戰，但也求穩。”當宣碧華這樣評價自己時，他可能并沒有意識到，東華集團的連環布局之邏輯，亦是如此。